In de vorige blog hebben we besproken hoe organisaties moeite hebben om te veranderen en hoe dit vaak te maken heeft met de manier waarop talent wordt gewaardeerd en beloond. De huidige promotiestructuren richten zich voornamelijk op verticale groei: medewerkers die goed presteren worden beloond met een hogere functie, vaak met meer verantwoordelijkheid en leidinggevende taken. Dit klinkt logisch, maar leidt niet zelden tot het bekende Peter’s principle: mensen worden gepromoveerd tot ze een functie bereiken waarvoor ze de vaardigheden missen. Dit is niet alleen nadelig voor de medewerker zelf, maar ook voor de organisatie.  

Waarom talent optimaal benutten moeilijk Is 

Om talent optimaal te benutten, wil je mensen laten doen waar ze goed in zijn en plezier aan beleven. Toch vormt de directe koppeling tussen waardering, beloning en promotie vaak een obstakel. Zelfs als medewerkers kunnen excelleren in hun huidige rol, blijft promotie aantrekkelijk vanwege de status en het hogere salaris dat eraan verbonden is.  

Daarnaast vormen verticale promotiestructuren een natuurlijke beperking. In de piramide van een organisatie is slechts plaats voor een kleine groep leidinggevenden aan de top. Hierdoor kunnen talentvolle medewerkers vastlopen of de organisatie verlaten bij gebrek aan doorgroeimogelijkheden.  

Leiderschapscoach Katharina Kohlmayr, consultant bij Profile Dynamics, benadrukt dat het essentieel is de koppeling tussen promotie, status en salaris los te laten. Horizontale promotiestructuren bieden een oplossing: specialisten kunnen financieel worden beloond voor hun expertise zonder in een leidinggevende rol te worden geduwd. Dit vraagt echter om een grondige herziening van functiehuizen en beloningsstructuren. 

Hoe het ook anders kan 

Binnen kennisintensieve sectoren wordt horizontaal promoveren al decennia toegepast. Bedrijven als IBM en Microsoft liepen tegen het probleem aan dat niet elke briljante programmeur wil doorgroeien naar een managementfunctie maar er wel behoefte was aan ontwikkeling binnen de functie. Deze bedrijven creëerden technische loopbaanpaden met de mogelijkheid zich te ontwikkelen tot, bijvoorbeeld, ‘Senior Developer’ of ‘Principal Engineer’, waarbij de focus lag op technische vaardigheden en bijdragen aan strategische projecten. Deze functies gingen gepaard met een hoger salaris. 

Volgens CEO Tim Joosten van Jegro, producent van pedagogisch lesmateriaal, halen organisaties gemiddeld slechts 40% van het potentieel uit hun medewerkers. Zijn oplossing? Horizontaal belonen! Door medewerkers ook in de breedte te laten groeien. Volgens Joosten kunnen organisaties zo intern talent beter ontwikkelen waardoor de noodzaak om extern talent aan te trekken kleiner wordt. Zeker in tijden van een krappe arbeidsmarkt is dit een efficiëntere en vaak kosteneffectieve oplossing. Joosten bewees dat het werkt door met dezelfde mensen het kwakkelende Jegro om te turnen tot een succesvolle business. 

Nieuwe structuren voor waardering 

Steeds meer bedrijven zoeken op een vergelijkbare manier naar oplossingen het personeelsgebrek als gevolg van de krappe arbreidsmarkt. Consultants zoals Gino Valente, HR verantwoordelijke voor de veiligheidsregio Rotterdam Rijnmond, is dan ook een voorstander van manieren om de functie beter te laten aansluiten bij de behoeften en vaardigheden van de medewerker, zoals bij job crafting en job rotation. Bij job crafting krijgen medewerkers meer ruimte om hun taken en werkomgeving aan te passen aan hun talenten en drijfveren. Job rotation biedt medewerkers de kans om verschillende aspecten van de organisatie te leren kennen. Om de optimale match tussen mens en functie te kunnen maken is dan wel een helder inzicht in de persoon van de medewerker essentieel. Als Profile Dynamics consultant erkent hij de meerwaarde van het inzicht in drijfveren, waarmee die match kan worden verbeterd.  

Jong talent motiveren 

Een organisatie die talent ook in de breedte laat groeien, creëert niet alleen tevreden medewerkers, maar wordt ook aantrekkelijker voor nieuw talent. Met name jonge professionals hechten meer waarde aan betekenisvol werk, persoonlijke ontwikkeling en een gezonde balans tussen werk en privé en geven de voorkeur aan organisaties die hun specialistische vaardigheden erkennen. 

Door horizontale promotie te faciliteren, kunnen organisaties dus dubbel voordeel behalen: ze blijven relevant in een dynamische arbeidsmarkt en voorkomen dat medewerkers vastlopen. Daarmee wordt een bredere groep medewerkers erkend en beloond voor hun waardevolle bijdragen, wat zowel hun motivatie als de prestaties van de organisatie ten goede komt. Een werkomgeving waarin talent optimaal wordt benut en gewaardeerd, is de sleutel tot blijvende motivatie en succes.